从店到人 转起来！

　　网络空间和物理空间进行互动，借助于智能技术形成了新的零售形态，在这种零售形态之下，对于品牌商来讲，最重要的是能够有市场的毛细血管下沉下去，能够到最后一公里和用户进行最深切的接触。而从近两年主流品牌专卖店体系的发展来看，变革的趋势已经非常明显，走到用户身边，关注用户的体验，提供服务于用户的各种方案，采用各种方式去跟用户沟通交互等。

 

　　也正因为如此，专卖店也成为企业在新零售时代的巨大资产，深化专卖店渠道的转型，也成为企业未来发展的巨大支撑。

 

　　不可否认，新零售时代是专卖店发展的机会，但也要深化转型，要把既有的能力与新的资源技术、智能技术、互联网技术接通。而专卖店转型主要体现在两点：走出去和卖方案，通俗讲就是改变来客的方式和改变成交的方式。

 

　　走出去

 

　　从引客上门到走出去，用户在哪里专卖店的人就去哪里。比如，2018年，海尔推动专卖店针对老小区做爱到家和新小区做一站筑家，以此为切入点让专卖店走出去，走进小区、镇、区，通过服务用户创造感动，创造用户需求。2018年，海尔专卖店走出去的触点深度覆盖全国30万社区，4万多乡镇，60万村。而活动的核心就是把很多好东西告诉用户。因为，很多消费者并不知道现在的家电产品与以前有了根本性的变化。比如，以前冰箱的责任是不坏，现在冰箱的责任是营养保鲜，把这些给用户讲清楚之后，用户自然会有选择。而如果企业不到用户的身边去，不通过体验告诉用户，用户的需求就不可能有效激发不出来。所以专卖店走出去是关键。

 

　　比如，海尔酒泉的某经销商，老板自己领队带着员工走出去，建立了21个爱到家的社群，总结出一套相应的办法，标准化黏住用户，由用户相互传播，这位经销商的销售有很大一部分是来自于走出去做爱到家，在市场开始如此艰难的环境下，一直都保持增长。

 

　　卖方案

 

　　走出去是找用户的方式改变，而卖方案则是改变成交的方式，把专卖店升级为具备成套方案设计、销售、服务能力的一站式服务体验店。比如，松下在日本的一个体验店，在市中心的位置，面积达到5000~6000平米，其门店有各种各样的解决方案，体现的是更加舒适、安全、健康、愉快的生活环境，门店完全是站在用户角度的一个方案提供商。店内每个直销员都派有一个PAD拿在手中，可以随时查所有的产品方案。每个人都带有一个夹子，上面夹的纸上印有户结构，基本可以囊括所有的户型。一个家庭用户到店之后，都可以找到相应的户型，店员就可以在纸上给用户划方案跟用户讨论，什么地方放个什么样产品。店员不给用户讲产品的卖点和价值，与用户交流时谈的都是方案。每个人都背着一个工具包，里面有各种的笔、纸、标尽等工具，一看店员的装备和用户的沟通方式，就与传统的家电专卖店完全不同，与卖产品完全不是一个概念。在这种情况下客户不可能跟店员谈价格，更不会去跟其他店比价格，只是会想选哪个方案更好的问题。

 

　　目前，国内一些品牌的专卖店已经在向此方向转型，也具备一定的条件，比如，海尔为专卖店配有设计软件、智慧云店、云设计等，涵盖几乎全国所有小区的户型图，在5分钟之内就可以给用户把一个家匹配起来。当然，关键是要教会直销员使用这些工具。

 

　　人转型

 

　　1、首先是直销员要转型。

 

　　转型的核心是从价格到价值，从谈产品到谈价值，只要解决了这一步，后续的问题都好解决，如果跳不出来讲产品，转型无从谈起。因为，当员工对价格敏感的时候，用户就会对价格敏感，店员不会去关心用户想要什么，不会关心产品对用户带来的价值和体验，再好的东西都卖不出去。所以，只有直销员迈出这一步才能够实现从买产品到卖方案，从等客上门到走进用户家，从不认识用户，到经营用户社群。

 

　　2、其次是经销商老板要转型。

 

　　核心是从做生意到做事业，从单品经营到成套经营转变。比如，海尔一方面是推动专卖店老板建立前置店，前置店的销售方法、人员的能力以及给用户带来的体验都有相应要求，所以得到的回报也不同。另一方面是转变针对乡镇市场做生意的模式，从赚差价到服务乡镇。

 

　　2019年，海尔自建渠道强调把所有的乡镇关爱服务做好，要求经销商要深化渠道下沉，在自己所服务区域内的空白市场多样化建店，并且推出相应激励手段。采用乡镇级商户管理系统易理货—巨商汇平台下的库存管理模块，进一步实现乡镇店从县级店下单的全程可视化，让所有的乡镇能够得到相应的服务。比如，乡镇老板可以在平台上迅速的学到产品知识，知道都有什么活动，该怎么做活动，产品卖什么样的价格，自己应该挣多少钱，也增强了对乡镇店的精细化管控。

 

　　3、最后是业务员转型。

 

　　从压货转向服务，从盯老客户，到盯空白市场，从和客户博弈转变成同客户共同服务乡镇、服务社区，业务人员成为客户和用户的服务人员。而业务体系的改造是一个难题，会非常难，但时代的变化会驱动企业的转型，这已经不是愿意或是不愿意的问题，而是必须的问题。

 

　　现在，不论是品牌商或是代理商、经销商都遇到流量多元化的问题，但厂商都是基于门店管理建立的组织，而不是基于获取流量建立的组织，没有相应的组织体系来对接支撑这样的多流量体系。

 

　　因为，企业多年来所形成一套成熟的业务体系，使很多业务人员就是填表、考核、监督，到经销商处就是下达任务指标，催款。而当前的流量入口已经多元化，传统的门店散客、促销活动、小区推广、联盟推广、线上推广、传统电商、拎包入住、家装公司合作、社群、二手房改造等等，在所有这些用户流量入口当中，传统的流量入口如何做，经销商比业务员更拿手，新的流量入口怎么做，很多经销商不懂如何进社区，服务用户。而厂家的业务员也不会做，如果再不愿意学，就会成为企业新零售转型中最大的障碍。而下一步的生意靠的就是连接，必须要走出去，用户在哪里，企业的营销组织就要建在哪里。

 

　　在传统营销管理模式下，企业和客户和用户都是博弈关系，采用的是狩猎式的和打猎式，即想尽各种办法把用户搞进来，再把用户解决掉，所以，过去的生意模式是没有温度的。现在要改变的是粉丝共享，把用户培养成终身用户，让用户成为自己的粉丝，是抓鱼养鱼，粉丝是要靠养的，需要用心去服务。

 

　　比如，海尔在2018年推动专卖店做“爱到家”，让经销商去跟用户交互、收集用户信息、建起用户群，把用户的习惯培养好，让用户记住海尔。为此，将做“爱到家”的人员整合在一个平台上，统一来推动“爱到家”，成立了特战队，分成多个小组，相当于渠道专员，专门去推动和引导经销商做“ 爱到家” 的活动，培养经销商的人具备做活动的能力。对这些渠道专员的考核包括活动开展场次、入户服务户数、清洗的户数、产品销售的目标完成、用户信息的获得情况等。

 

　　并且对于网格主的工资考核中有15%挂着“爱到家”，涵盖新小区、老小区和入户三方面，有周、月度、季度考核，如果月度考核差的下警示函进行警示，季度考核差的作为网格主退出的主项指标。也就是说，其组织建设及相应的考核机制都是要让“爱到家”成为必须要干的工作，如果业务人员不干，就只能退出。据记者了解，2019年，海尔的组织架构将围绕用户想要什么，客户想要什么还会发生变化。